Ciągłe doskonalenie w systemach zarządzania i organizacji pracy

Czas czytania: 5 min

W poniższym tekście skupimy się nad rolą i praktycznym wykorzystaniem filozofii ciągłego doskonalenia w budowaniu i adaptacji systemów zarządzania, organizacji pracy i procesów produkcyjnych. Posłużymy się przykładami płynącymi z branży automotive oraz obowiązujących w niej standardów jakościowych i logistycznych.

PDCA jako fundament skutecznego procesu ciągłego doskonalenia

Jednym z fundamentów doskonalenia jest cykl PDCA (Plan-Do-Check-Act) zapewniający strukturalne podejście do zmian. Pierwszy etap – „Planowanie” polega na wypracowaniu koncepcji zmian, które będą miały na celu usprawnienie rozpatrywanego przez nas procesu. Na etapie planowania warto, zgodnie z założeniami filozofii doskonalenia Kaizen, zaangażować pracowników na wszystkich poziomach organizacji. W praktyce zasada ta jest wcielana w życie z pomocą programów pomysłów pracowniczych. W trakcie planowania należy również zwrócić uwagę na zgodność przyszłych rozwiązań ze standardami opisującymi najlepsze praktyki obowiązujące w naszej branży. Instynkt i doświadczenie menagerów jest na tym etapie nieocenione, jednak powinni mieć oni na uwadze, że problemy, z którymi się mierzą najprawdopodobniej powstają również poza ich organizacją, a dzięki temu mogą istnieć gotowe do implementacji sposoby ich rozwiązania.

Standard (takie jak np. Global MMOG/LE) pozwalają też na znalezienie przyczyny powstawania zidentyfikowanych przez nas problemów. Przykładowo, długie czasy realizacji zamówień mogą wynikać z konieczności czasochłonnego, ręcznego przeliczania harmonogramów produkcji wobec braku dedykowanego programu typu APS pozwalającego na automatyzację tego procesu. W odnalezieniu źródeł problemów mogą pomóc nam również metody jakościowe takie jak „5 Whys” czy diagram Ishikawy.

„Działanie” jest najbardziej czasochłonną i kosztowną częścią cyklu PDCA. Wymaga zaangażowania najwyższego kierownictwa, kompetencji pracowników realizujących zaplanowane aktywności oraz systematyczności w podejmowaniu działań. Wprowadzanie zmian powinno być prowadzone przez menagera projektu zapewniającego terminować realizacji następujących po sobie kamieni milowych.

„Sprawdzenie” skuteczności podjętych działań należy oprzeć o mierzalne i zdefiniowane na starcie projektu wskaźniki KPI. Dla przykładu, w czasie doskonalenia procesów logistycznych można posłużyć się wskaźnikami definiowanymi przez ODETTE. Są nimi między innymi, zgodność ilości i czasu dostawy z zamówieniem, czy też skuteczność i terminowość wysyłki komunikatów EDI (np. ASN).

Finalnym etapem cyklu jest sprawdzenie wdrożonych rozwiązań oraz ich korekta. Dotyczy to zwłaszcza obszarów, w których nie zanotowano poprawy wartości wskaźników. Ciągłość procesu doskonalenia wymaga od nas następnie przejścia do procesu planowania kolejnych usprawnień procesu. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że wartością dodaną realizacji cyklu PDCA jest nie tylko mierzalna za pomocą KPI optymalizacja procesów, ale też kreowanie w organizacji kultury współpracy i wspólnego rozumienia wyznaczonych sobie celów oraz sposobów ich realizacji.

Podsumowując, Proces ciągłego doskonalenia oparty o PDCA umożliwia nie tylko planowanie i wdrażanie zmian, ale również ich ewaluację i prowadzenie dalszych iteracji projektu.

Dowiedz się więcej: JIDOKA – jeden z filarów Toyota Production System (TPS)

Filozofia Kaizen – małe kroki, wielkie zmiany

Kaizen, czyli japońska filozofia ciągłego doskonalenia, opiera się na idei, że nawet niewielkie, ale systematyczne ulepszenia mogą prowadzić do znaczących rezultatów w dłuższej perspektywie. Nie każda z wdrażanych zmian musi być rewolucyjna czy też skrajnie innowacyjna. Istotne jest to aby powodowała pozytywny wpływ na działanie naszej organizacji. To podejście zakłada, że każdy pracownik może mieć realny wpływ na doskonalenie procesów w swoim otoczeniu.

W Kaizen ważna jest ciągłość, zaangażowanie pracowników, działanie na danych i kultura otwartości na zmiany. Poprawa może dotyczyć zarówno kwestii technicznych (np. usprawnienie stanowiska pracy, poprawa przepływu materiału), jak i organizacyjnych (np. lepsza komunikacja, przepływ informacji czy redukcja biurokracji).

Przeczytaj również: Narzędzia Lean Management warte uwagi

System ciągłego doskonalenia w praktyce

Ciągłe doskonalenie procesów wymaga nie tylko zmiany stosowanych narzędzi, ale przede wszystkim zmiany organizacji pracy i zarządzania procesami. Toyota Production System (TPS), ugruntował pozycję Lean manufacturing jako jednej z najskuteczniejszych metodologii ciągłego doskonalenia.

Strategia ciągłego doskonalenia w firmie produkcyjnej obejmuje między innymi:

• mapowanie procesów i identyfikację marnotrawstw (MUDA);
• usprawnianie przepływów pracy (np. poprzez metodę Kanban, kaizen przepływu, automatyzację);
• wdrażanie systemu zarządzania wiedzą;
• Agile w zespołach projektowych;
• stopniowe doskonalenie procesów produkcyjnych w duchu Lean Management.

Co istotne, ciągłe doskonalenie procesów znajduje także swoje odzwierciedlenie w wymaganiach formalnych i branżowych. Przykładem może być norma IATF 16949, która jednoznacznie wskazuje na potrzebę wdrożenia systemu ciągłego doskonalenia w ramach zarządzania jakością. Wymagania te obejmują opisany wyżej cykl PDCA, analizę głównych przyczyn (root cause analysis) i zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

Z kolei Global MMOG/LE (Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation) – narzędzie oceny dojrzałości logistycznej organizacji – silnie akcentuje potrzebę ciągłego doskonalenia w obszarze zarządzania łańcuchem dostaw i przepływem materiałów. Wysoka ocena w MMOG/LE jest możliwa tylko wtedy, gdy ciągłe doskonalenie odgrywa realną rolę w zarządzaniu logistyką, IT i współpracą z dostawcami.

Ciągłe doskonalenie firmy to nie projekt z konkretną datą zakończenia, ale droga, którą organizacja wybiera na zawsze, a która prowadzi do większej konkurencyjności i innowacyjności.

Dzięki ciągłemu doskonaleniu, przedsiębiorstwa są w stanie adaptować się szybciej, działać skuteczniej i budować kulturę organizacyjną.