Co dalej z koncepcją Just in Time / Just in Sequence w branży motoryzacyjnej?

Łańcuchy dostaw Just-in-Time/Just-in-Sequence (JIT / JITS) zaczynają odczuwać skutki rosnących zmian w przemyśle motoryzacyjnym. Produkcja motoryzacyjna w dużym stopniu zależy od przemysłu transportowego. Utrzymanie łańcucha dostaw przy zmieniających się ograniczeniach, utrzymanie płynności dostaw staje się coraz bardziej kosztownym przedsięwzięciem, zarówno dla producentów samochodów (OEM), jak i ich dostawców. Wynikający z tego wzrost kosztów będzie musiał zostać wchłonięty przez przemysł, który już działa na stosunkowo niskich marżach, lub przeniesiony na wyroby gotowe, czyli na konsumenta.

Co to jest metoda Just in Time (JIT) / Just in Sequence (JITS)?

JITS to skrót od „just-in-time-sequence”, powszechnej praktyki łańcucha dostaw w branży motoryzacyjnej, która eliminuje lub znacznie zmniejsza potrzebę utrzymywania zapasów części w zakładzie montażowym. W najprostszej formie pozwala na wyładunek części bezpośrednio z ciężarówek dostawców i kierowanie ich na linie montażowe do wykorzystania, gdy zajdzie taka potrzeba.

Część terminologii JITS dotycząca „sekwencji” oznacza możliwość wsparcia, dla wielu modeli samochodów, wariantów wykończenia i zespołów kolorystycznych oraz udostępnienia różnych elementów składowych lub ich wariantów, które zostają ustawione w kolejce do użycia dokładnie na czas, gdy są wymagane w procesie produkcji na linii montażowej.

JITS został ustanowiony jako optymalny system „pull” – „wyciągania” komponentów i materiału, który znacznie zwiększył zdolność producentów OEM z branży motoryzacyjnej do optymalizacji swoich możliwości produkcyjnych i wykorzystania tych samych linii produkcyjnych dla wielu produktów bez konieczności przezbrojenia. Zaletą systemu „pull” w porównaniu z bardziej tradycyjną produkcją, opartą na wypychaniu, jest fakt, że produkujemy tylko to, co jest potrzebne, oraz gdy jest to potrzebne. Efekt końcowy oznacza:

• zmniejszony transport wewnętrzny materiałów, który jest jednym z największych czynników wpływających na optymalizowanie rozkładu hali produkcyjnej i zakładu;
• minimalizacja kosztów magazynowania i powierzchni użytkowej wraz ze związaną z tym redukcją wymaganego personelu;
• konieczność posiadania zapasów o wartości tylko kilku godzin, a tym samym oszczędność kosztów prowadzenia zapasów i kapitału obrotowego;
• różnorodność produktów, które mogą być wytwarzane na tej samej linii montażowej.

Koncepcja Just-in-Time/Just-in-Sequence, a zawirowania na rynku

Dziesięciolecia produkcji just-in-time starały się wyeliminować jak najwięcej nieefektywności łańcucha dostaw, ściśle dopasowując uzupełnianie ilości zapasów do popytu. Jednak filozofia Just-in-Time może pozostawić firmy z pustymi rękami, gdy dostawcy źle ocenią niestabilne sygnały popytu. Po szerokim wycofaniu się dostawców na początku okresu pandemii nastąpił gwałtowny wzrost popytu na towary.

Podczas prognozowania firmy patrzą na trendy popytu, aby określić zamówienia na surowce lub produkty. Jednak szok popytowy, taki jak w czasie globalnej pandemii, może zniekształcić obraz na wiele sposobów. Ponieważ każda firma w łańcuchu dostaw podejmuje decyzje dotyczące fragmentarycznych informacji, rośnie nierównowaga dostępności.

Ilości zamówień zakupu mogą nie być zgodne z faktycznym celem produkcyjnym just in time. Fabryki, próbując zoptymalizować zarządzanie zapasami, zgadują trochę po omacku, jakie zapotrzebowanie będzie efektywne, produkują za dużo lub za mało, mając nadzieję na wykorzystanie potencjalnego przyspieszenia lub uniknięcie nadmiaru podaży obniżającej ceny. Kupujący reagują, gromadząc zapasy tego, co jest dostępne lub szukając alternatywnych towarów. Reakcja łańcuchowa zaciemnia obraz popytu i może jeszcze bardziej wprowadzać dostawców w błąd. Idąc wyżej w górę łańcucha dostaw, zniekształcenia nasilają się, podobnie jak działanie fali, które wzmacnia się dalej od jego początku.

Podczas gdy przedsiębiorstwa produkcyjne czeka niepewność, zrównoważenie i wdrożenie prognoz just in time pozostaje wyzwaniem. Stabilizacja gospodarcza może nie nastąpić jeszcze przez wiele miesięcy. Zamiast tego menedżerowie łańcucha dostaw i nabywcy powinni wewnętrznie zarządzać czynnikami w celu skrócenia czasu realizacji zamówień, zapewnienia płynności dostaw oraz złagodzenia nierównowagi.

Przeczytaj również: Metody harmonogramowania produkcji

Wypracowane zalecenia działań just in time:

• Zoptymalizuj zapasy. Zarządzaj portfolio produktowym, ograniczając zapasy do podstawowych ofert — najlepiej sprzedające się towary, charakterystycznej kolorystyki — lub wybieraj mniejsze zamówienia i krótsze cykle produktów. Jest tu pewna pozytywna strona: rozprzestrzenianie się SKU może być źródłem nieefektywności, nawet w tak zwanych normalnych czasach. Wykorzystaj tę szansę, aby mądrze optymalizować.

Zmniejszenie poziomu zapasów może ułatwić utrzymanie przepływu towarów. Wszelkie narzędzia IT pomagające w prognozowaniu (w odniesieniu do większych cykli koniunkturalnych) oraz zarządzaniu łańcuchem dostaw (typu Connected Supply Chain jak QAD Digital Supply Chain Planning) mogą być tu pomocne;

• Wzmocnij relacje z dostawcami. Hiperwydajność może nie wystąpić przez jakiś czas. Istnieje jednak realna szansa, aby dobrze współpracować z kluczowymi dostawcami. Zarządzanie i kontrolę przemysłu samochodowego mogą ułatwić platformy typu QAD Demand and Delivery Portal, gdzie komunikacja odbywa się w kontekście oraz dołączona jest do bieżących zamówień lub przesyłek.

Wzmocnij swój łańcuch dostaw, szukając alternatywnych dostawców i ustalając powiązane trasy wysyłki, na wypadek pojawienia się nowych niedoborów. Jasno określ możliwe przyszłe zamówienia lub zapewnij prognozowanie zakresu, aby uniknąć nieporozumień, które mogłyby jeszcze bardziej zwiększyć przepływy dostaw.

• Zwiększ szybkość i elastyczność. Przygotuj zespoły ds. zaopatrzenia i logistyki, aby szybko radzić sobie z wyzwaniami biznesowymi dzięki kompleksowym informacjom w czasie rzeczywistym.

Spersonalizowany wgląd w przesyłki priorytetowe, wyjątki oraz bieżące mapy oznacza, że management logistyki może od razu przystąpić do rozwiązywania problemów – lub, jeszcze lepiej, dostrzec nadchodzące problemy – zanim firma zejdzie z toru. Jeśli chodzi o planowanie just in time, konfigurowalne centrum raportowania pomaga zmniejszyć ryzyko i przede wszystkim wypełnić luki, które tworzą efekt. Wszelkie narzędzia i aplikacje wspierające automatyczne przeplanowanie (typu Advanced Planning and Scheduling jak Siemens Opcenter APS 4FACTORY) są tu pomoce.

Różnice w procesie sprzedaży?

Modele procesów sprzedaży detalicznej samochodów w Ameryce Północnej są różne w porównaniu z miejscami takimi jak Europa. Europejski nabywca skrupulatnie wybierze różne opcje modelu, które chce zakupić, dostarczy niewielką zaliczkę, a następnie poczeka 8-10 tygodni, aż ta konfiguracja zostanie zbudowana i dostarczona do najbliższego dealera. Jednak w Ameryce Północnej zamawiający kupuje pojazd z dala od dealerów i często może pójść na kompromis w sprawie wybieranych funkcji, lub kupić pojazd z większą liczbą funkcji, niż początkowo uważał za potrzebne.

Co to oznacza dla planisty w fabryce OEM w Europie? Plan produkcji będzie miał lepszą widoczność po stronie popytu i ściślejszy, bardziej rygorystyczny harmonogram oparty na rzeczywistych zamówieniach przedpłaconych. Z drugiej strony ich północnoamerykańscy odpowiednicy muszą dowiedzieć się jakie są rzeczywiste trendy sprzedaży i przewidywać oczekiwany popyt na podstawie danych wejściowych ze sprzedaży danych, prognoz dealerskich i danych wejściowych od własnych zespołów marketingowych. Chociaż może to być nadmierne uproszczenie procesu sprzedaży, nie jest to zbyt dalekie od rzeczywistości.

Podczas gdy trudność z realizacją modelu współpracy JIT / JITS może pojawić się na całym świecie, północnoamerykańska baza produkcyjna branży motoryzacyjnej może być więc bardziej skłonna do „poluzowania” modelu dostaw just-in-time sequence (JITS). Dlaczego jednak tylko w Ameryce Północnej?

• Producenci samochodów w Japonii i Korei nigdy nie mieli nadwyżki ziemi do budowy ogromnych magazynów, co mogło być pierwotnym powodem filozofii JIT / JITS. To samo dotyczy produkcji samochodów w Europie, gdzie inwestycja w dodatkową powierzchnię magazynową jest dużo droższa niż koszt transportu;
• Produkcja w Ameryce Północnej nie napotyka tych samych barier kosztowych, jeśli chodzi o dodatkową powierzchnię do budowy rozbudowy magazynu;
• Konkurencyjny transport kolejowy w Europie, Japonii i Korei jest dość ugruntowany, czasami zapewniając również pokrycie dostawy do klienta.

Przeczytaj również: Zrozumienie zasad Lean Manufacturing czyli odchudzanie produkcji

Produkcyjne zapasy buforowe?

Producenci OEM z branży motoryzacyjnej, posiadający często swoje zakłady montażowe również w USA i Kanadzie, zdają sobie sprawę, że długoterminowym rozwiązaniem dla wyzwań, takich jak rosnące koszty operacyjne i magazynowe, może być zbudowanie małego zapasu buforowego obok linii montażowych. Potencjalny wzrost kosztów transportu może być łatwiejszy do zrekompensowania przez przechowywanie kilkudniowych zapasów, a może nawet tygodniowych zapasów, dla mniejszych części. Czy systemy „infotainment” pojazdu, a nawet układy kierownicze mogą być dostarczane co tydzień zamiast codziennej dostawy na montaż? Owszem przechowywanie zapasu zajmie nieco więcej miejsca na półkach magazynowych i wzrosną nieco kosztów kapitałowe, ale może to zrekompensować stale rosnące koszty transportu i eksploatacji. I finalnie może być znacznie bardziej opłacalne niż wcześniej sądzono. Nawet dzisiaj wiele małych części jest „zestawianych” wzdłuż linii montażowej, a zestaw podróżuje z pojazdem wzdłuż linii montażowej.

Jaka przyszłość czeka JITS?

JITS jako łańcuch dostaw jest dojrzałą praktyką, która przyniosła korzyści przemysłowi motoryzacyjnemu i prawdopodobnie nie zostanie zarzucona w dającej się przewidzieć przyszłości. Jednak wyzwanie związane z kosztami transportu części „just-in-time” musi być obsługiwane zwinnie, bez nadmiernego obciążania działu logistyki lub harmonogramów produkcji. Odpowiedź może leżeć w optymalizacji tylko części komponentów montażowych i skonfigurowaniu wewnętrznych pętli Kanban w celu dostarczenia mniejszych części z magazynów na miejscu na linię montażową, nadal just-in-time (JIT) lub just-in-time-sequence (JITS).

Działy Supply Chain & Logistics będą miały za zadanie wykonywać dodatkowe optymalizacje i będą musiały zarządzać zamówieniami od swoich dostawców pierwszego poziomu (Tier-1), w ramach łatwiejszych w zarządzaniu koszykach dostaw, rzadziej niż obecnie to realizują. Oznacza to również, że personel logistyczny będzie miał za zadanie zarządzanie przestrzenią magazynową, a nie tylko częstotliwością przybywania ciężarówek dostawców.

Biorąc pod uwagę, że dostawa jest zazwyczaj zarządzana przez zewnętrznego dostawcę usług logistycznych (3PL), te podmioty 3PL będą musiały nie tylko koordynować z planistami większość dostaw JITS na linię montażową, ale także z działami Supply Chain & Logistics w przypadku pozostałych dostaw do zapasów magazynowych.

Przeczytaj również: Mapowanie strumienia wartości (ang. Value Stream Mapping – VSM)

Rysują się również nowe możliwości:

• Partnerzy 3PL mogą przejąć obsługę i zarządzanie wewnętrznymi magazynami OEM, izolując w ten sposób producentów OEM od modyfikowania łańcucha dostaw;
• Personel magazynu dostanie zadanie zoptymalizowania powierzchni składowania, tak aby dostosować ją do zwiększonych potrzeb w zakresie masowego składowania. Zapewne zmiana dotknie również projektu hali produkcyjnej;
• Dostawcy oprogramowania zostaną poproszeni o dostosowanie się do przyspieszonych zmian w nowym przepływie materiałów. Logika pobierania z magazynu może wymagać również modyfikacji – adaptacji do potrzeb procesu.

JITS jako filozofia łańcucha dostaw będzie w końcowym montażu nadal realizowana bez większych zmian. Ale poprzedzający go proces podawania komponentów JITS do końcowego montażu z pewnością będzie musiał zostać zmodyfikowany w ciągu najbliższych 4 do 5 lat.

Być może powstanie zupełnie inne rozwiązanie!

Przeczytaj również:

Jak optymalizować fabrykę dzięki predictive maintenance?

Nowoczesny dział utrzymania ruchu: jak systemy CMMS wspierają utrzymanie ruchu w zakładzie produkcyjnym?

Dlaczego planowanie sprzedaży i operacji (S&OP) jest ważne dla cyfrowego łańcucha dostaw?

Raport 8D – skuteczna metoda rozwiązywania problemów obsługi procesów biznesowych

Autor: Jarosław Jaśkiewicz

W DSR pracuje jako manager projektów audytów i wdrożeń system QAD Adaptive ERP oraz innych modułów oferowanych w ramach DSR 4FACTORY. Od 2006 zaangażowany w treningi, edukację i promocję standardu MMOG/LE w Polsce. W 2008/9 prowadził działania u dostawców Ford, w 2012 u dostawców GM/Opel. W stałym kontakcie z Odette, AIAG, QAD Inc. i innymi uczestnikami zespołu rozwijającego standard oceny MMOG/LE. Jarek doświadczenie zdobywał w firmach w USA i Polsce realizując implementację rozwiązań IT w procesach biznesowych firm produkcyjnych.