Prosta zmiana może mieć wiele nieoczekiwanych konsekwencji – co się dzieje kiedy klient dopytuje o opóźnione zamówienie?

Czas czytania: 8 min

Moduł CRP nie jest w stanie dokładnie wyliczyć przewidywanego zapotrzebowania na zdolności produkcyjne oraz ich wykorzystania, ponieważ wykorzystuje on wiele technik, które posiadają poważne ograniczenia, takie jak:

• Nieograniczone zdolności produkcyjne
• Harmonogramowanie wstecz
• Przedziały czasowe

Poniżej opisane są nieścisłości związane z tymi technikami:

• Ponieważ wykorzystuje koncepcję nieograniczonych zdolności produkcyjnych, moduł CRP nie jest w stanie obliczyć wpływu przeciążenia gniazda produkcyjnego na zdolności produkcyjne gniazd produkcyjnych występujących w procesie po nim.
• Ponieważ wykorzystuje harmonogramowanie wstecz, moduł CRP nie posiada mechanizmu, aby obliczyć wpływy jakichkolwiek zmian, ani na dostępną zdolność produkcyjną, ani na daty planowanej realizacji zleceń. Najlepszym rozwiązaniem, jakie CRP może dostarczyć w tym przypadku, jest wyświetlenie komunikatu informującego o tym, że jest problem.
• Dane o technologii produkcji w większości systemów ERP zazwyczaj określają wymagane zasoby na poziomie gniazda produkcyjnego. W rzeczywistości nie są to jednak wystarczające informacje, ponieważ nie wszystkie produkty mogą być wytwarzane na wszystkich maszynach w danym gnieździe produkcyjnym.
• Dane o technologii produkcji zazwyczaj zawierają informacje o jednostkowym czasie wykonania operacji w danym gnieździe produkcyjnym, ale w rzeczywistości każda maszyna w tym gnieździe może pracować z inną prędkością. Może to spowodować przekłamania w sposobie wykorzystania zdolności produkcyjnych. Mogą istnieć ograniczenia zdolności na poziomie maszyn, podczas gdy nie istnieją one na poziomie gniazda produkcyjnego.
• Moduł CRP wykorzystuje koncepcję przedziałów czasowych do obliczania przewidywanego popytu na zdolności produkcyjne. Przedziały czasowe mogą być skutecznym sposobem na prezentację zagregowanych danych, jednak są one niesamowicie niedokładne, jeśli chodzi o obliczenie dostępnych zdolności produkcyjnych lub harmonogramowania zleceń.

Koncepcja przedziałów czasowych w CRP – dlaczego nie są dokładne

1. Koncepcja przedziałów czasowych nie rozpoznaje czy zdarzenie ma miejsce na ich początku lub końcu, więc nie można przewidzieć wpływu tych zdarzeń na kolejne zasoby w procesie.
2. Koncepcja przedziałów czasowych ma trudności z obsługą zdarzeń, które obejmują kilka przedziałów.
3. Koncepcja przedziałów czasowych nie pozwala zaplanować więcej niż jednej operacji zlecenia w tym samym przedziale czasowym.
4. Nie ma łatwego sposobu, aby zmodyfikować zdolność produkcyjną w danym przedziale czasowym z powodu zmiany w kalendarzu wywołanej przez takie zdarzenia jak nadgodziny, święta lub planowane konserwacje.
5. Koncepcja przedziałów czasowych nie bierze pod uwagę wpływu, jaki kolejkowanie zleceń może mieć na wydajność (patrz rozdział Siła sekwencjonowania).
6. Koncepcja przedziałów czasowych nie potrafi dokładnie obliczyć czasu, jaki określone zlecenie będzie czekać w kolejce, dlatego muszą stosować uśredniony czas kolejek. Problem takiego uśrednienia polega na tym, że nawet jeśli ktoś byłby w stanie dokładnie go policzyć, byłaby to całkowicie bezużyteczna informacja.
7. Koncepcja przedziałów czasowych nie jest w stanie obliczyć czasu przezbrojenia zależnego od kolejności, dlatego skazana jest na średnie czasy przezbrojenia.
8. Nie istnieje mechanizm określenia wpływu sytuacji takich jak opóźnione dostawy surowców lub zepsuta maszyna na zdolność produkcyjną i na zaplanowane terminy realizacji zleceń.
9. Jeśli w pierwszym etapie realizacji zlecenia mamy do czynienia z opóźnieniem, to nie ma sposobu, aby obliczyć wpływ tego opóźnienia na czas dalszych operacji i zaplanowany termin zakończenia tego lub każdego innego zlecenia.

Jak już wspomnieliśmy wcześniej, nawet jeśli kalkulacja zdolności produkcyjnych byłaby dokładna i informowała o przeciążeniu zasobu produkcyjnego, to co właściwie można zrobić z taką informacją? Dostępna zdolność produkcyjna danego zasobu mogłaby zostać zmieniona przez dodanie nadgodzin. Nie daje to jednak gwarancji, że problem zostanie rozwiązany, a nie zintensyfikowany poprzez zwiększenie kosztów. Inną opcją jest ciągła modyfikacja planowanych dat realizacji zleceń, przy próbach zrównoważenia wykorzystania zdolności produkcyjnej. Taka metoda prób i błędów może wymagać dużo czasu, zanim przyniesie jakieś rezultaty.

Prosta zmiana może mieć wiele nieoczekiwanych konsekwencji – co się dzieje kiedy klient dopytuje o opóźnione zamówienie?

Kierownicy produkcji i dyrektorzy powinni zrozumieć, że CRP i narzędzia do harmonogramowania dostarczane przez systemy ERP mają bardzo ograniczoną zdolność przewidywania dalszych konsekwencji jakiejkolwiek zmiany. Nie oferują one też żadnych mechanizmów, aby inteligentnie ustalać priorytety pracy, ani nie dają możliwości, aby dokładnie oszacować termin realizacji nowego zlecenia i dokonać synchronizacji ograniczeń materiałowych i wydajnościowych. To tak jakby prowadzić samochód z zamkniętymi oczami. Dowiesz się, że masz problem, gdy w coś uderzysz. Zdaje się, że przez lata nikt nie dostrzegał znaczenia tych ograniczeń. Nie było nikogo, kto by wyszedł i powiedział: „Król jest nagi!”. Dopiero Eli Goldratt zaczął pisać książki na ten temat, takie jak Cel (The Goal) oraz The Theory of Constraints, ale nawet wtedy nie było zbyt wielu osób, które naprawdę rozumiały jego przekaz.

Pozwolę sobie zacytować w tym miejscu Winstona Churchilla:

Od czasu do czasu potykamy się o prawdę, ale większość z nas podnosi się i biegnie dalej, jak gdyby nic się nie stało

Jak zatem przetrwać z takim systemem? To dobre pytanie, ale jeśli kiedykolwiek pracowałeś w podobnym zakładzie produkcyjnym, to znasz odpowiedź. Zazwyczaj wygląda to w ten sposób, że klient dzwoni w panice, aby sprawdzić, dlaczego jego zamówienie jest opóźnione. Następnie ktoś zostaje wysłany, aby przyśpieszyć zlecenie. Przyspieszenie to polega na tym, że pewna osoba musi fizycznie udać się na produkcję i zlokalizować zamówienie, o którym mowa (zakładając, że można je odnaleźć, co jest czasami bardzo kłopotliwe). W tym momencie opóźnione zlecenie zostaje oznaczone czerwoną etykietą mówiącą o jego wysokim priorytecie, co z kolei wywołuje łańcuch nieoczekiwanych konsekwencji. To jak zabawa kostką Rubika – prosta zmiana może mieć wiele nieoczekiwanych konsekwencji.

Od chaosu do chaosu  i rola „przyspieszaczy” w firmie produkcyjnej

Jeden producent kosmetyków, z którym pracowaliśmy, a którego nazwy nie zdradzę, zatrudniał 20 „przyśpieszaczy”. Byli oni bardzo ważnymi osobami w firmie: stawiało się ich na piedestale, uważając, że nic się nie zdarzy bez ich wiedzy. Ich głównym zadaniem było „gaszenie pożarów”, , ponieważ wydziały produkcyjne pracowały w trybie szybkiego reagowania. Tworzony był tygodniowy harmonogram, ale zanim został ostatecznie zatwierdzony przez wszystkie wydziały, był już dawno nieprzydatny. Ilość dostaw na czas nie była mierzona i analizowana. „Dobrą” wiadomością jest to, że systemy ERP nie są w stanie przewidzieć możliwych konsekwencji wprowadzonej zmiany, dlatego nikt nie jest świadomy jej katastrofalnych skutków aż do momentu, kiedy kolejny, biedny, zdezorientowany klient zadzwoni i zacznie narzekać na opóźnienie w dostawie. I tak to wygląda z dnia na dzień, od chaosu do chaosu, bez nadziei na uzyskanie kontroli nad sytuacją.
Z własnego doświadczenia w pracy z setkami producentów na przestrzeni lat wiem, że bardzo niewielu z nich dokładnie mierzy współczynnik terminowości dostawy do klientów. Jest to nieco zaskakujące, biorąc pod uwagę ważny związek pomiędzy terminowymi dostawami, a zadowolonymi klientami.

Podczas jednej z analiz, jakiej moja firma dokonała dla pewnego przedsiębiorstwa, okazało się, że miała ona ponad 4000 pozycji zamówień, które były już opóźnione. Co było naprawdę zaskakujące, to fakt, że nikt właściwie nie śledził liczby zaległych zleceń, a co dziwniejsze – nikt nie był nawet zaskoczony faktem ich istnienia.
W ciągu trzech miesięcy od wdrożenia nowego systemu harmonogramowania liczba opóźnionych zamówień zmniejszyła się do mniej niż pięćdziesięciu. Wydaje się, że ludzka natura zniechęca nas do mierzenia czegoś, o czym wiemy, że nie możemy tego kontrolować.

Rodzi się zatem pytanie: w jaki sposób firmy utrzymują się na rynku działając w ten sposób? Jedynym sposobem, który pozwala producentom przetrwać, jest budowanie dużych buforów (materiałów, wyrobów gotowych i czasów realizacji). Dzięki buforom mogą zmierzyć się z faktem, że posiadają zerową kontrolę nad tym, co się dzieje na ich wydziałach produkcyjnych. Bufory te, rzecz jasna, mają ogromny wpływ na koszty i wynik finansowy.

A teraz do firmy przychodzi błyskotliwy konsultant, który twierdzi, że może obniżyć koszty i sprawić, że stosując metody produkcji odchudzonej, firma stanie się bardziej wydajna. Tak więc firma zaczyna usuwać ze swoich procesów bufory o zerowej wartości dodanej. Rzeczywiście, firma zaczyna powoli redukować koszty, gdy wtedy… BUM!… CHAOS!
Sugeruję (być może „sugeruję” nie jest właściwym słowem), że jeśli firma zaczyna się skłaniać w kierunku modeli produkcji „na zamówienie” i ku „produkcji odchudzonej”, to jest duża szansa, że będzie musiała zmienić również sposób planowania i harmonogramowania.

Autor:  Mike Liddell. Polskie tłumaczenie i prawa autorskie DSR S.A.

Przeczytaj także:

Zrozumienie ograniczeń systemów ERP

Systemy klasy ERP – krótka historia

Dlaczego harmonogramowanie jest tak krytyczne?

ERP i CRM. Co to jest? Jakie są kluczowe różnice i korzyści?