Rozwiązywanie konfliktów w zespole

Czy konflikty obniżają morale twojego zespołu? Czy wiesz, które rodzaje konfliktów są zdrowe, a które nie? Kiedy interweniujesz, czy masz strategię, czy po prostu „ogarniasz to” i masz nadzieję, że problem się nie powtórzy?

Ludzie mają różne sposoby i podejścia do rozwiązywania problemów. Ta różnorodność pomaga nam przezwyciężać nasze indywidualne niedociągnięcia. Oznacza to jednak również, że konflikt pracowniczy w projektach jest zjawiskiem, którego nie da się uniknąć. Za każdym razem, gdy formułuje się grupa ludzi, którzy wnoszą różne opinie na temat rozwiązania, pojawia się pewien poziom konfliktu. Niewielkie nieporozumienie stron konfliktu w dążeniu do lepszego rozwiązania jest pozytywne i zazwyczaj mile widziane. Uporczywe kłótnie i ataki osobiste są jednak destrukcyjne i należy nimi zarządzać.

Jak skutecznie rozwiązywać konflikty w pracy?

Po pierwsze, uznajmy, że podejście do rozwiązywania konfliktów powinno być dostosowane do każdej sytuacji osobno. Nie ma jednego prostego rozwiązania. W przeciwnym razie ludzie sami przeszliby przez ten proces. Zamiast tego musimy, w oparciu o zachodzące okoliczności, znaleźć właściwą drogę w przypadku konkretnego konfliktu.

Ponieważ nie istnieje żadna dedykowana formuła/algorytm definiująca jakie wypracować rozwiązanie, dlatego warto mieć pod ręką (znać) kilka strategii czy modeli pomagających nam przejść przez ten proces.

W artykule tym opisano niektóre podstawowe modele rozwiązywania konfliktów, o których należy pamiętać i być może podzielić się nimi jeśli uważasz, że mogą być pomocne w sytuacji konfliktowej w której się znajdziesz.

Modele rozwiązywania konfliktów

Pierwszy z modeli pomaga nam zrozumieć i scharakteryzować różne poziomy powstawania konfliktu. Z jednej strony mamy zdrową debatę co do której intuicyjnie wiemy, że pozwala opracować lepsze, skuteczniejsze rozwiązania i jest ogólnie rzeczą pozytywną. Z drugiej strony skali sytuują się ataki osobiste czy zastraszania, których nie możemy tolerować i które muszą być rozstrzygane. Istnieje jednak całe spektrum innych zachowań pomiędzy tymi skrajnościami, które w pewnych warunkach mogą eskalować konflikt. Dla każdej z tych sytuacji zostały kiedyś opracowane strategie pomagające w jego rozwiązywaniu.

Zrozumienie poziomów konfliktów

Opracowany przez Speed Leas model „Pięć poziomów konfliktu” pokazuje jego pełną możliwą skalę:

Model zaczyna się od poziomu 1 „Problem do rozwiązania” i przechodzi aż do poziomu piątego „Wojny światowej„. Jednym ze sposobów określenia poziomu konfliktu jest skupienie się na języku używanym przez zespół i porównanie go z opisem pięciu poziomów Leasa:

• Poziom 1 (Problem do rozwiązania) – Język jest przyjazny i konstruktywny. Ludzie używają oświadczeń opartych na faktach, aby uzasadnić swoje poglądy. Na przykład członkowie zespołu mogą składać oświadczenia, takie jak: „Och, teraz widzę/rozumiem, co masz na myśli. Nadal wolę inne podejście, ale rozumiem twoją sugestię.„
• Poziom 2 (Brak porozumienia) – Język zaczyna obejmować samoobronę. Na przykład członkowie zespołu mogą składać oświadczenia w stylu: „Wiem, że myślisz iż mój pomysł nie zadziała, ale ostatnim razem próbowaliśmy twojego podejścia i było z tym wiele problemów„.
• Poziom 3 (Konkurs) – Każda ze stron zaczyna stosować ataki osobiste, nadmiernie uogólniać czy „okopywać się” wokół własnych stanowisk („On zawsze chce prowadzić prezentację” i „Gdyby tylko nie było jej w naszym zespole…„).
• Poziom 4 (Krucjata) – Konflikt staje się bardziej ideologiczny i spolaryzowany; członkowie zespołu używają zwrotów takich jak „Oni kompletnie źle myślą” i „Nawet nie warto z nimi rozmawiać.„
• Poziom 5 (Wojna Światowa) – Język jest całkowicie wojowniczy. Członkowie drużyny przeciwnej rzadko rozmawiają ze sobą bezpośrednio, zamiast tego zwracają się tylko do tych „po ich stronie” używając stwierdzeń: „My albo oni” i „Musimy ich pokonać!„

 Jak rozpoznać zdrowy konflikt?

Lektura kolejnych poziomów modelu uzmysławia nam jak zła może stać się sytuacja gdy pozostawimy ją samą sobie i będziemy unikać ingerencji. Przyjrzyjmy się zatem dlaczego pewne konflikty „są jednak w porządku” a w rzeczywistości nawet konieczne.

W tym celu przeanalizujmy model stworzony przez Patricka Lencioniego „Pięć dysfunkcji zespołu” zaczerpnięty z książki jego autorstwa o tym samym tytule.

Lencioni ilustruje temat poprzez przedstawienie piramidy dysfunkcji, gdzie problemy zaczynają się elementem prezentowanym u podstawy piramidy i „spiętrzają się” na kolejnych poziomach przez nią reprezentowanych:

Pierwszy poziom – podstawa piramidy – to poziom braku zaufania. Gdy w grupie pojawia się niechęć do otwartości (na przykład przyznanie się do luk w wiedzy lub popełnionych błędów), zaufanie w zespole przestaje się rozwijać. Prowadzi to do kolejnej dysfunkcji, strachu przed konfliktem, w którym zespoły, które nie mają do siebie zaufania, nie angażują się w bezpośrednie, niemoderowane debaty. Zamiast tego uciekają się do zawoalowanych dyskusji i bezpiecznych komentarzy.

Ten strach rozprzestrzenia się w górę piramidy wyzwalając kolejne problemy. Gdy istnieje obawa przed konfliktem, prowadzi to do problemu braku porozumienia. Bez zaangażowanej debaty obie strony konfliktu rzadko (jeśli w ogóle) angażują się w podejmowanie decyzji, choć mogą udawać porozumienie podczas spotkań.

I tutaj dochodzimy do sedna – dlaczego zdrowy konflikt jest pożądany? Pozwala on na solidne testowanie pomysłów, co z kolei prowadzi do silnego zaangażowania w ostateczną decyzję grupową. Kiedy obserwujemy brak zaufania i strach przed konfliktem, zespoły nie angażują się. Zamiast tego członkowie (w najlepszym razie) postępują zgodnie z „planem projektu”, a nie z ich wewnętrznie sprawdzonym podejściem (która to postawa jest zawsze bardziej wydajna i motywująca).

Najlepsze zespoły, z którymi pracowałem, toczą między sobą rozmowy, kwestionują merytorycznie i asertywnie wzajemnie sugestie i decyzje. Celem jest nieoparte na osobistych pobudkach zrozumienie procesu decyzyjnego, testowanie pomysłów i budowanie konsensusu. Tego rodzaju konflikty są produktywne i pożądane.

Pytanie tylko: jak je rozpoznać?

Poniższa tabela zestawia (kontrastuje) zdrowe i niezdrowe rodzaje debaty:

Zdrowe argumentowanie koncentruje się na konkretnej idei, decyzji, danych. Niezdrowe sprawia, że traktujemy wszystko osobiście lub używamy uogólnień oraz odrzucamy wszelkie propozycje lub sugestie drugiej strony.

Skontaktuj się z naszym ekspertem

Dowiedz się jak ‘rozbrajać’ konflikty

Kiedy zaczynamy obserwować niezdrowe oznaki konfliktu, możemy wypróbować niektórych strategii de-eskalacji sugerowanych w przedstawionym wcześniej modelu Pięciu Poziomów. Zostały one zobrazowane poniżej:

Jeśli wyczujemy/zaobserwujemy zatem przykłady konfliktu poziomu 3 (typu ‘konkursowego’) możemy spróbować negocjować i docierać do faktów. Jest to próba deeskalacji i zmiany konfliktu z opartego na tematach osobistych do dyskutowania o zdarzeniach rzeczywistych związanych z tematem sporu.

Chroń siebie i innych

Próby rozwiązania konfliktu prowadzą nas do kolejnego modelu wartego poznania. Jest to macierz dwóch perspektyw (dual-concern, twórcy Langton/Sadri). Model ten opisuje sposoby rozwiązywania konfliktów poprzez dwie perspektywy: „Troski o siebie” (oś Y) oraz „Troski o innych” (oś X).

Wg tego modelu istnieje wiele sposobów w jakie możemy spróbować rozwiązać konflikt.

Z jednej strony możemy użyć siły swojej pozycji/stanowiska i wymagać, aby ludzie przestali się kłócić (wykres w lewym górnym rogu: Użycie siły). Takie rozwiązanie jest jednak tymczasowe i nieskuteczne, ponieważ nie rozwiązuje problemu na dłuższą metę.

Alternatywnie możemy spróbować chronić innych członków zespołu poprzez załagadzanie problemu/sporów i wykonać pracę samodzielnie (wykres w prawym dolnym rogu: Łagodzenie).

Oba te podejścia nie są jednak optymalne. To do czego powinniśmy dążyć najbardziej to znalezienie się w sytuacji pokazanej w prawym górnym rogu wykresu. Obrazuje on sytuację wysokiej troski zarówno dla nas samych jak i innych w czasie trwania konfliktu. Jest to tryb wspólnego rozwiązywania konfliktów w którym konfrontujemy się z problemem grupowo i mamy nadzieję rozwiązać go razem.

Tak, to wszystko brzmi oczywiście dobrze w teorii, ale jak w prawdziwym życiu mamy wspólnie stanąć przed problemem (jako zespół) i wspólnie rozwiązać konflikt? To prowadzi nas do ostatniego modelu, który chciałbym przedstawić.

Użycie podejścia konfrontacja/rozwiązanie problemu

Podejście „Trzy kroki do zarządzania konfliktem metodą Konfrontacja/ Rozwiązywanie problemu” jest kombinacją różnych modeli rozstrzygania konfliktów.

Trzyetapowy model zaczyna się od kroku 1 (definiowanie problemu). Wiąże się przede wszystkim z uznaniem faktu, że konflikt zaistniał; ustanowieniem wspólnej płaszczyzny rozmowy i/lub celów do osiągnięcia (takich jak „oboje chcemy tego, co najlepsze dla organizacji„) oraz oddzieleniem problemu od ludzi. Następny krok 2 (zbadaj i oceń alternatywy) jest krokiem „rozdrobnienia”, podczas którego badanych jest i omawianych wiele potencjalnych sposobów rozwiązania konfliktu wraz z omówieniem wad i zalet każdego z nich. Wreszcie krok 3 (wybierz najlepszą alternatywę) jest krokiem „unifikacji”, w którym zgadzamy się na najlepszą drogę pójścia dalej.

Jak można sobie wyobrazić, przedstawione powyżej skrótowo narzędzia (zachęcam do szczegółowej lektury odnośnie każdego z nich) są w najlepszym razie drogowskazami w „trudnej podróży” do rozwiązania konfliktu. Mogą nam pomóc w znalezieniu rozwiązania, ale nie wykonają za nas ciężkiej pracy aktywnego słuchania wszystkich stron sporu i bycia empatycznymi w kontakcie z ludźmi. To wymaga od nas poświęcenia swojego czasu oraz starań zrozumienia innych.

Celem naszych działań powinno być przekonanie ludzi, aby przestali odbierać personalnie sugestie czy opinie innych oraz by ‘zerwali przywiązanie’ do tego, że ich pomysły/rozwiązania są jedynymi słusznymi. Należy pamiętać przy tym, że „dojrzewając w dyskusji” niektórzy zaczynają postrzegać rzeczywistość bardziej obiektywnie inni zaś stają się bardziej zasadniczy i okopują się we własnych poglądach.

Konflikty są nieuniknione. Na zdrowym poziomie są oznakami dojrzałego, dynamicznego zespołu, który chętnie testuje i ulepsza swoje pomysły i decyzje. W miarę jak konflikt staje się osobisty, rozwija się również jego szkodliwa strona co przynosi efekt przeciwny do zamierzonego. Ludzie tracą wtedy dystans do rozpatrywanego zagadnienia i zaczynają chronić siebie. Pomysły przestają być wtedy dobrze testowane i mogą zacząć pojawiać się sztuczne problemy i efekty ‘zaślepienia’ członków debatującego zespołu.

Rozwiązaniem jest angażowanie się, słuchanie i próba jak najszybszego diagnozowania konfliktów (gdy istnieje podejrzenie, że mogą wystąpić). Nie chodzi jednak o osobiste uczestnictwo w każdym, potencjalnym sporze. To zazwyczaj niewykonalne. Możliwym do zastosowania podejściem jest tutaj obserwacja zachowań innych i indywidualna weryfikacja sytuacji potencjalnie mogących prowadzić do konfliktu („Mam wrażenie, że Ty i Monika prowadziłyście gorącą debatę na temat projektu. Czy doszłyście do porozumienia, czy wszystko jest w porządku?”).

Skuteczna ocena kiedy należy odpuścić, a kiedy zaangażować się w moderowanie konfliktu to już połowa sukcesu. Korzystanie z wyżej opisanych narzędzi może nam pomóc i dać pewne wskazówki, gdy trzeba się jednak zaangażować.

Autor:

Piotr Słowiński

Project Manager PMP®

Artykuł powstał z wykorzystaniem materiałów na blogu Leading Answers M.Griffiths’a :

People Problems: Dealing with Dark Triad Traits

Skontaktuj się z naszym ekspertem

Przeczytaj także:

System CMMS+EAM czyli nowoczesne utrzymanie ruchu w zakładach produkcyjnych

Planowanie a harmonogramowanie produkcji – na czym polega różnica?

Total Productive Maintenance drogą do efektywnego wykorzystania maszyn

Wskaźnik NPS obliczany na przykładzie badania opinii uczestników szkolenia Global MMOG/LE