Trzy krytyczne obszary planowania, którymi powinien zająć się każdy proces planowania sprzedaży i operacji (ang. Sales and Operations Planning – S&OP)
21 czerwca 2022
Dostarczenie właściwego produktu do właściwego miejsca, we właściwym czasie i we właściwej ilości jest jednym z podstawowych celów każdej firmy produkcyjnej. Brzmi to prosto. Jest to jednak jedna z najbardziej skomplikowanych rzeczy, które trzeba robić konsekwentnie, dzień po dniu. Od początku rewolucji przemysłowej producenci starają się opracować sposoby osiągnięcia tego celu przy jednoczesnym zachowaniu integralności jakości produktów, zarządzaniu zmianami na rynku i maksymalizacji zysków. Z powodu różnych zakłóceń, a w niektórych przypadkach pecha, wyprodukowanie produktu od początku do końca z powodzeniem i zyskiem nie jest prostym zadaniem.
Aby wpełni skuteczne planować popyt (ang. demand planning), producenci muszą zrównoważyć wiele czynników. Na przykład, w zależności od tego, co jest produkowane oraz jakie składniki i materiały są potrzebne, pojawia się problem sezonowości. Wiele osób po prostu przypisuje czynniki sezonowe jedynie do produktów końcowych. W wielu przypadkach natomiast sezonowość ma wpływ na surowce i składniki produktów wytwarzanych, sprzedawanych i używanych przez cały rok. Jest to tylko jeden z wielu przykładów zakłóceń, z jakimi borykają się obecnie producenci. Istnieje wiele kwestii, które wpływają na zdolność producenta do realizacji dostaw, dlatego też w całej organizacji i w całym ekosystemie biznesowym, obejmującym dostawców, klientów i wszystkich partnerów handlowych, musi obowiązywać podstawowa filozofia.
Synchronizacja rzeczywistych operacji produkcyjnych z Sales and Operations Planning (S&OP)
W dzisiejszym świecie zdolność do zsynchronizowania i integracji wszystkich obszarów działalności w sposób skuteczny i efektywny, aby osiągnąć cele firmy, wymaga czegoś, co na początku nazwiemy „procesem”. Nazywa się to: planowanie sprzedaży i operacji (S&OP). Nowoczesne planowanie sprzedaży i operacji w roku 2022 i latach kolejnych musi różnić się od procesu planowania sprzedaży i operacji, który wprowadzono 30 lat temu. Była to metoda planowania, którą ludzie starali się upchnąć w swoich comiesięcznych kalendarzach, zakończona spotkaniem „S&OP”. Zazwyczaj proces ten rozpoczynał się od prognozy historycznej i był zaprojektowany z myślą o przebiciu silosów organizacyjnych, które obejmowały działy o sprzecznych celach i zadaniach.
Jednak proces S&OP zazwyczaj nie funkcjonuje tak, jak w pierwotnym założeniu. Dzieje się tak z kilku powodów. Po pierwsze, prognozowanie historyczne jest już tylko historią. W ciągu ostatnich trzech lat nawyki zakupowe i zachowania konsumentów zmieniły się tak drastycznie, że prognozowanie historyczne po prostu się nie sprawdzi. Jeśli dodać do tego rozwój zakupów w internecie i inne zmiany technologiczne oraz dodatkowe zakłócenia oraz zmiany rynkowe związane z pandemią, nie można polegać na żadnej historii sprzedaży.
Drugim powodem jest fakt, że w przeszłości procesy S&OP obejmowały przede wszystkim wszystkie procesy wewnętrzne, a obszarom zewnętrznym poświęcano bardzo mało uwagi. Owszem, uwzględniano dystrybucję, aby uwzględnić problemy klientów, oraz zakupy, aby uwzględnić dostawy materiałów. Obecnie jednak cały ekosystem biznesowy musi być w pełni zaangażowany w proces planowania, ze względu na wysoki stopień zakłóceń wewnątrz i na zewnątrz organizacji.
Trzeci powód jest taki, że jeśli naprawdę myślimy o całościowym obrazie, S&OP musi być sposobem myślenia, filozofią, a nie tylko „procesem”. W rzeczywistości, jeśli tylko powtarza się w kółko słowa „planowanie sprzedaży i operacji”, to nie oznacza jeszcze wdrożenia ich jako głównej filozofii zarządzania firmą produkcyjną.
Aby pomysł ekosystemu planowania sprzedaży i operacji stał się filozofią zarządzania, należy włączyć do codziennej praktyki zarządzania trzy główne obszary, które opisujemy w kolejnych akapitach.
Zarządzanie łańcuchem wartości
Zarządzanie łańcuchem wartości to proces monitorowania i zarządzania wszystkimi elementami, które składają się na wytwarzanie, zaopatrzenie, produkcję i dystrybucję. Dystrybucja produktów w dzisiejszych czasach jest złożona. Aby zminimalizować opóźnienia i problemy z transportem (a w przypadku żywności, aby zminimalizować jej psucie się), prognozowanie lokalizacji towarów ma kluczowe znaczenie dla posiadania właściwego produktu we właściwym miejscu i czasie. Koszty przesunięć zwiększają koszty
łańcucha dostaw (ang. supply chain) i obniżają marże zysku. Zmiana harmonogramów produkcji w celu wyprodukowania artykułów, które mają trafić do miejsca, w którym powinny się znaleźć w pierwszej kolejności, niszczy wydajność produkcji. Dokładność prognoz w każdym punkcie zapotrzebowania na poziomie dystrybucji ma kluczowe znaczenie dla sukcesu.
Zarządzanie zapasami
Kiedy producenci rozmawiają o zarządzaniu zapasami, szybko zwracają uwagę na wyroby gotowe. Wracając do naszego przykładu z sezonowością, wiele produktów konsumenckich i prawie wszystkie produkty spożywcze składają się ze składników i materiałów, które same w sobie są produktami sezonowymi. To właśnie komplikuje cały proces produkcji sezonowej lub serii promocyjnych. Jak można efektywnie wyprodukować i dostarczyć produkty na sezon letni, jeśli składniki nie są dostępne aż do lata? Czy przechowywać je przez cały rok? A co z psuciem się produktów? Zsynchronizowanie czasu i miejsca dostawy wyrobów gotowych w całym procesie zaopatrzenia jest najtrudniejszym procesem, którym musi zarządzać producent.
Zarządzanie zdolnościami produkcyjnymi
Trzecim obszarem, którym należy zarządzać, jest zdolność produkcyjna. Zdolności produkcyjne są towarem ograniczonym. Należy zachować równowagę między wytwarzaniem tego, co jest potrzebne, a długimi seriami produkcyjnymi, aby zmaksymalizować wydajność. Menedżerowie ds. zapasów starają się wyprodukować odpowiednią ilość produktu w zależności od popytu. Zespoły produkcyjne starają się zminimalizować liczbę ustawień i zmaksymalizować wydajność, co zwykle ma miejsce przy dłuższych seriach produkcyjnych. Zarządzanie i równoważenie tych sprzecznych celów nie jest łatwe. Innym czynnikiem zarządzania zdolnościami produkcyjnymi jest sytuacja, gdy produkty wymagają przetwarzania zewnętrznego lub gdy w grę wchodzi produkcja kontraktowa. Te obszary również wymagają zaplanowania i zrównoważenia, aby uzyskać jak najbardziej efektywne wykorzystanie zdolności produkcyjnych. Jedynym sposobem skutecznego i efektywnego zarządzania zdolnościami produkcyjnymi jest ich koordynacja za pomocą procesu S&OP obejmującego cały ekosystem biznesowy.
S&OP w „nowym świecie”
Firmy produkcyjne działają w nowym świecie, w którym jest więcej zakłóceń i nieprzewidywalności. To nie jest trend, ale sposób na życie. Produkcja wyrobów jest trudna i bardzo złożona przy dzisiejszych zakłóceniach i rozbudowanych łańcuchach wartości. Firmy, które są w stanie przetrwać i zachować rentowność, a tym samym utrzymać się na rynku, to te, które potrafią zarządzać operacjami i finansami w całym ekosystemie biznesowym poprzez współpracę i połączone cele. Dotyczy to również celów partnerów handlowych. To właśnie w czasach zakłóceń i zmian S&OP staje się ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej. S&OP zapewnia unikalną możliwość uzgadniania międzyfunkcjonalnych planów, problemów, ryzyka i celów w sposób, który zapewnia widoczność, stabilność i zgodność z celami korporacyjnymi oraz w całym rozszerzonym łańcuchu wartości. Filozofia planowania sprzedaży i operacji, która obejmuje cały ekosystem, pozwala na wykorzystanie nowych technologii i procesów, aby w pełni skupić się na tym, co najważniejsze – na działalności firmy.
Stephen Dombroski
Director Consumer Products and Food & Beverage Vertical w QAD Inc.
tłumaczenie z języka angielskiego i redakcja tekstu DSR S.A.
